Оценка сотрудников — Трудный разговор
Когда вы просыпаетесь этим утром, вы думаете об оценке производительности, которую вы дадите одному из своих сотрудников, Шону, позже этим утром. Шон проработал в вашей компании два года, и за последние шесть месяцев его показатели начали снижаться. Как менеджер, вы обязаны поговорить с ним о производительности, которую вы делали несколько раз. Однако оценка производительности сделает его несоответствие более формализованным. Вы знаете, что у Шона были некоторые личные проблемы, которые могут быть причиной некоторых проблем с производительностью, но, несмотря на это, вам действительно нужно привести его производительность в нормальное состояние. Ваша цель в сегодняшнем интервью по оценке эффективности - создать план улучшения для Шона, документируя его неэффективность.

Когда вы приезжаете на работу, вы просматриваете часть оценки эссе оценки Шона. В нем указаны два пропущенных срока выполнения клиентских проектов, а также суммы, превышающие бюджет двух клиентских проектов. Шон должен был следить за обоими аспектами этого проекта. Когда Шон прибывает в ваш офис, вы приветствуете его, просите его сесть и начинаете обсуждать оценку с ним.

«Шон, хотя ты всегда был хорошим исполнителем, последние несколько месяцев были тусклыми. В двух ваших проектах вы превысили бюджет и опоздали. Клиент прокомментировал оба эти аспекта, когда заполнил оценку клиента. В результате вы можете увидеть, что это задокументировано в вашей оценке эффективности ».

Используя защитную невербальную лексику, Шон говорит: «Пропуск сроков и бюджета проекта не был моей ошибкой. Эмили сказала, что все под контролем, и я ей доверял. Она должна иметь плохую оценку производительности ».

Вы говорите: «В конечном счете, как директор по работе с клиентами, вы несете ответственность, как указано в описании вашей работы. Как вы знаете, важно управлять подотчетностью в вашей команде, и в этом случае вы не выполняете. Фактически, в ваших 360 обзорах некоторые из ваших коллег предположили, что вы не уделяете достаточно времени проектам, и, похоже, отвлеклись ».

«Мне действительно не нравятся эти 360 обзоров. В любом случае, это действительно просто конкурс популярности », - говорит Шон. «Итак, я уволен за эти две ошибки?» Вы работали с людьми, которые раньше демонстрировали этот тип защитного поведения, и вы знаете, что для людей естественно чувствовать, что им нужно защищать себя, когда они разговаривают подобным образом. Вы решаете продвинуть разговор вперед и сосредоточиться на будущем поведении, а не на прошлом.

Вы говорите: «Шон, ты обычно добавляешь много ценности для организации. Хотя эти вопросы будут задокументированы в вашей оценке эффективности, я считаю, что вы можете производить качественную работу. В результате давайте совместными усилиями разработаем план улучшений, чтобы вы могли продолжать увеличивать ценность организации. План усовершенствования учитывает сроки и бюджеты проектов, и я думаю, что вы найдете его полезным для развития вашей карьеры ».

Шон неохотно соглашается, и вы начинаете показывать ему документ плана улучшения, который использует компания, чтобы вы могли заполнить его вместе.

Когда вы идете домой после работы, вы думаете о событиях дня и о Шоне. Как вы и подозревали, он сначала защищался, но, казалось, с энтузиазмом работал над планом улучшения после того, как вы показали ему документ. Вы уверены, что эта оценка производительности была шагом в правильном направлении, чтобы гарантировать, что Шон продолжает оставаться крупным производителем в компании, несмотря на эти ошибки.